La gestión del talento humano es un factor clave en toda sociedad y organización, más aún en contextos de incertidumbre y escasez de capital humano calificado para realizar diversas tareas. El panorama de crisis que se fue gestando durante la pandemia y post pandemia se aceleró en los últimos tiempos lo que generó un nuevo escenario de competitividad entre las organizaciones y modificó las estructuras sociales desde todo punto de vista.
Variables como reducción de presupuestos, disponibilidad de recursos y desafectación de personal en las empresas (desempleo), son los nuevos parámetros con los que habrá que lidiar en el corto plazo. Por ende, las empresas comenzaron a pensar aceleradamente en las estrategias para potenciar las opciones con las que cuentan, y acomodarse lo antes posible y de la mejor manera al nuevo panorama. La mayor cantidad de consultas recibidas sobre las herramientas para trabajar esta problemática, apuntan a un mismo lado: cómo generar sinergia.
La sinergia es, por definición, la integración de dos o más elementos, pero de una manera tal que potencie las cualidades de cada uno, dando como resultado algo que agregue valor a la simple suma de los componentes.
Trasladando la idea a la reorganización que debe encarar el sector dedicado a la gestión del talento humano, generar sinergia permitiría aprovechar y maximizar las características personales y profesionales de cada colaborador, para obtener un resultado más fuerte y potente que si trabajaran por separado cada uno.
Sinergia y diversidad
En general, las organizaciones reúnen en cada departamento o división a una cantidad de profesionales que trabajan en áreas afines. Por ejemplo, en administración habrá especialistas en finanzas, administración de empresas, contabilidad, etc.
Sin embargo, en épocas de crisis se necesita una nueva mirada, que pueda aportar elementos nuevos en la tarea cotidiana. ¿Por qué no sumar a otros profesionales muy diferentes, como un psicólogo social, un experto en marketing, o alguien del área técnica, aunque sea solo en forma esporádica y para que realice aportes puntuales ante situaciones concretas?
Justamente por no ser expertos en administración podrían ofrecer una visión muy diferente, que renueve conceptos, derribe rutinas enquistadas y permita plantear nuevas opciones. Cabe señalar que cuanto mayor sea la cantidad de perfiles que se reúnan, más se podrá ampliar la mirada, “limpiando el aire” y logrando un resultado final aún más productivo.
“El otro” y yo
Muchas personas que trabajan en la misma organización tienen tareas vinculadas entre sí aunque se desempeñan en distintas áreas. Pero más allá de esas actividades puntuales, no se conocen. Y por eso no tienen forma de saber que alguien en la empresa tiene un expertise en determinadas cuestiones que quizá no hacen al quehacer cotidiano.
Sin embargo, cuando hay menos personal que de costumbre y aparecen necesidades que atender, es cuando más se necesita tener un registro del “otro”: quién es, qué sabe hacer, qué nueva competencia puede aportar, y qué talentos o habilidades puede poner al servicio de su equipo y de la organización.
En este sentido se puede pensar en la realización de actividades puntuales para reconocer al otro. La sinergia también trae cooperación, lo que significa registrar qué pasa con el otro, qué necesita… y qué me puede dar. Y la cooperación se construye con confianza sustentable, es decir, que se consolide y mantenga en el tiempo.
Por eso la empresa debe generar espacios que favorezcan el intercambio personal, que hagan posible descubrir o encontrar al “otro”.
El escalafón final es que las diferencias sumen:
Motivados por expectativas e intereses distintos, es difícil cohesionar las expectativas y deseos entre la franja etaria de una sociedad y esto dioficulta que, , jovenes, adultos y veteranos formen equipos productivos. La clave para que alcancen el máximo desempeño y, por ende, contribuyan al éxito de la empresa, es lograr que cada individuo entienda la lógica del comportamiento de los demás.
Qué sucedería si se intercambiaran los roles asociados al puesto que ocupan cada uno los integrantes de los equipos,y asumieran las posiciones de liderazgo quienes aún no tuvieron la oportunidad de poner en práctica sus ideas? ¿Y si los antiguos líderes pasaran a desempeñarse como consultores y asesores, aportando su experiencia en un nuevo contexto laboral cuyas reglas no formularon? en estos casos la sinergia cobra un rol protagónico y tamaña modificación en funciones y protagonistas es el sello distintivo de muchas organizaciones modernas
Según expertos, los nuevos CEO’s saldrán de las filas de la llamada “generación X”: aunque la edad promedio de los ejecutivos número uno en ejercicio ronda los 55 años, la mayoría de los próximos líderes serán elegidos entre quienes tienen poco más de 45. Por otra parte, muchos “boomers” dejarán las máximas posiciones, pero no se alejarán de las funciones activas: competitivos y productivos, seguirán participando, asesorando y guiando a los flamantes CEO. El panorama se completa con el ingreso masivo a las empresas de los más jóvenes, los “Y” o la “generación del milenio”, quienes dentro de poco tiempo constituirán el grupo más numeroso en el ambiente laboral.
